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      ERP市場混亂競爭白熱化 企業警惕落入陷阱

      瀏覽次數:14225發布時間:2007-12-6

       

        中小企業軟件市場競爭激烈尤來已久,可大型企業ERP市場近期發生了很多事情。隨著近期SAP注資后東軟的急功近利、用友ERP普及風暴和標準行業個性成功模式的大規模鋪開、金蝶倡導個性化和業績壓力及瘋狂搶占市場客戶策略、微軟注資浪潮共拓中國軟件中小企業市場、今年6月23日甲骨文在天津宣布以"前所未有的力度"拓展中國低端市場,加之眾多為生存而拼搏的軟件公司,歷來高端集團型企業信息化處于少數廠商的壟斷,如今包括高端應用的ERP市場已變為一潭混水,不僅讓慎之又慎的企業選擇無從下手,諸多ERP廠商更被這股市場漩流沖暈了頭腦,開始變得不理智起來。

        ERP市場烽火連天

        隨著企業管理日益成熟,對信息化的認識日益清晰,對信息化投資日益謹慎,也有國內ERP軟件的日益成熟因素,2005年下半年以來上千萬的非壟斷獨立企業ERP項目銳減,而正是這個層面的項目,變成了國內外ERP廠商你爭我奪最激烈的陣地,這可以從三個方面初窺端倪:

        1、從市場定位和產品來看,高端產品壓向中低端應用

        各家廠商已經把主要的目標市場銷定在中小企業市場需求上,中大型企業的中型ERP應用也是關注的重點,這些應用包括采購、銷售、物流、財務、生產、質量等應用系統,相對這些需求和應用,各廠商也針對各自的市場定位和產品發展做了調整,這調整也包括原本就是高端應用的龐大系統。

        以SAP為例,其咨詢伙伴惠普、IDS等堅守高端和行業陣地,東軟則更多鎖定在中小企業市場上。今年發布的最新版本,簡化了復雜應用,集成了部分應用功能,外界傳聞這是針對中國市場的秘密武器――最新產品5.0,同時市場策略和價格也做了相應調整,對ERP項目"抓大不放小"。同時SAP還攜手東軟"珠穆朗瑪計劃"在內部培養近100名認證教師和顧問咨詢人員,通過這些人員為用戶和合作伙伴培養和輸送1000名開發顧問和實施工程師。 顯而易見已經開始了對中小企業市場的部局。

        用友作為國內最大的管理軟件供應商, NC的高端產品線經過近十年的發展,在國內已有幾百家客戶,除面向集團型企業的集中應用外,也包括了制造、物流、成本的案例。自今年初始,用友也對NC產品線做了清晰定位,以集團應用和行業應用為重點,鎖定在大型集團企業集中管理和煙草、金融、建筑、房地產、冶金等行業,同時推出了相應行業化產品線,以期實現規;洜I來降低成本。

        金蝶的EAS發展可謂幾經曲折,其產品定位是與用友NC抗衡的高端集團型企業。受到金蝶大力發展伙伴、平臺化個性應用等策略的實行,與高端的定位發生了偏差,截止目前除了少數幾家以財務為主的應用案例外,以供應鏈應用的屈指可數,尚未形成規!,F階段,EAS結合BOS平臺的應用,也開始大規模向中型企業應用降落,EAS是否也象用友三四年前NC高端發展一樣,道路是否一帆風順值得關注。

        "幾千萬投資"不再是SAP的代名詞,"貴族消費"也不再是用友NC的代名詞,"急于出嫁"也是金蝶EAS急于在中國樹立樣板與對手抗衡的現實情況,以上三家,加之微軟選擇浪潮作為自己進攻中國ERP市場同盟軍,國際巨頭紛紛把目光聚焦到"中國中小企業軟件市場"這塊巨大的蛋糕上,使得這個區間的市場變得撲朔迷離起來。

        2、從行為和價格來看,大型ERP項目價格中小化

        從各廠商對部分ERP項目的行為來看,大家都把自己的潛在用戶的規模、應用、地區進一步"下放",在很多邊遠地區、中小企業,各軟件廠商都會得到相關信息,并且全力以赴地爭取。雖然企業會擴大選擇目標,有這么多大ERP廠商關注和參與對項目選型為榮,更有軟件廠商對市場信息的收集、項目的發掘定位有直接關系,F在很多企業招標,忽啦啦能七八家十幾家甚至更多來應標,有意思的是,就同樣的應用系統和應用規模,這些軟件廠商的的報價,從二三十萬,到兩三百萬,到兩三千萬,號稱都能滿足企業的應用,這更使得企業摸不到頭腦。

        據一位ERP資深顧問講,以前500萬以下的項目基本看不到SAP的身影,現在只要項目規模達到300萬量級,他們的顧問就會出面,甚至更低。南方某企業正在進行ERP選型,客戶要求個性化要求,SAP的顧問會按客戶要求定制好需要的流程來演示,而這個項目的客戶預算僅200萬。

        同樣,部分國內軟件廠商報到千萬的信息化項目中,他們的價格曾報到過600萬,西北某ERP項目招標,包括生產/物流/質量/財務的項目,甚至報到了200多萬!他們的項目都是由伙伴負責交付,而他們只收軟件許可費。國內廠商也是同樣,在南方某加工企業,包括制造物流財務全面解決方案,北方某軟件公司報價300萬,在與客戶簽訂合作意向協議后,而南方某軟件公司30萬拿走,并給了客戶滿足所有需求的承諾,客戶坦言"相對300萬來講,30萬實在太便宜了,我們就算試一試,不行我們再選擇另一家"。

        從市場上來看,大多數中型制造企業的ERP項目,如果包括生產、計劃、物料、銷售、采購、財務、成本等系統,國外的系統在700~2000萬不等,國內的系統在200~1000不等。而多今年的諸多項目情況來看,信息化內容沒有減少,目標沒有降低,更多的項目投資聚焦在200~500萬之間。價格的無序競爭,給企業信息化所帶的項目風險,將由企業埋單。

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        ERP選型處處陷阱

        烽火連天的戰爭,受苦受難是百姓。在各ERP廠商聚焦中型企業市場,一家企業上馬ERP招標,國內國外大大小小ERP廠商招之即來一涌而上,表面上是增加了更多的選擇機會。但是,無論是漂洋過海來到中國謀取最大利益的國外公司,還是立志不斷發展狀大的本土軟件,亦或是被國際資本充斥急于立功的ERP新生,這些廠商必竟是企業,企業的運營離不開生存、發展與獲利,并且以獲利和東家利益最大化為目標,而不是慈善事業,這種競爭和市場及企業發展的矛盾突顯。

        企業幾乎每天都有諸多設備、原料、工程等招標,從而形成了"招標定式思維"。而ERP是看不見摸不到、幾年不遇的招標,公說公理婆說婆理,企業稍有不慎,就會掉進ERP處處密布的陷阱。

        陷阱一:需求實現陷阱

        企業進行ERP的建設,是基于借助信息技術手段,建立一套輔助企業業務運作的信息管理平臺,從而提高企業的運作效率,提升管理水平和競爭力,這些是毋庸質疑的。ERP系統不實施不使用,很難搞清楚具體功能和應用效果,這也正是ERP神秘的地方。不同行業的ERP系統很難有可比性,甚至不同企業的需求和目標也不一樣,大部分ERP項目的啟動,企業都要進行細致深入的現狀調研、分析需求、設計方案,根據方案和需求說明書或技術規則書,組織ERP項目招標。

        在招標過程中,很多廠商看到所謂招標書中的需求內容不熟悉,為了爭取項目,經常滿口答應"全部滿足",即使有些差異,也是無關痛癢,不管現有產品是否經過客戶驗證,是否能夠滿足,是否能開發出來,也沒有提供產品功能匹配或針對性開發方案,這是一種比較不負責任的做說和說法。特別是諸多廠商又推出了所謂"平臺化"產品,讓企業感覺好象把項目交給哪家軟件公司,都能"完全滿足"。

        而這種"完全滿足"導致的概念就是"誰都能干",再結合低價格策略的陷阱,受傳統設備工程項目招標的慣性影響,"比質比價",這樣就對企業的選型標準是很大的沖擊,對選型小組而言也有壓力,未必做出清醒的決策。"拿下單來再說"是部分軟件廠商的心理,而拿下單來以后的事情,國內有很多案例,損失的都是企業。

        陷阱二:軟件許可陷阱

        軟件許現有有兩種許可授權方式,一類是按"授權用戶數",即系統中要有多少操作員用戶使用限制,大部分是法律限制而非技術限制;一類是按"實際登錄并發用戶數",即系統某一模塊同時多少人在線控制,對系統中操作員用戶不予限制,這種限制是技術上的限制。部分軟件廠商,很多項目里均不以實際需要許可數報價,而是象征性地給上幾個用戶數,其他承諾可以免費使用。這種情況出現在以"實際授權用戶"為授權許可方式的軟件產品。

        西北某大型有色企業招標,某國際公司給出的"授權用戶"是14個,而另一家軟件公司給的"并發用戶數"是150個,連招標方都對許可問題疑惑不解。而在某國際ERP公司工作的朋友給出了答案"這種許可是法律上而非技術上的,不影響使用。先給幾個許可低價取勝,隨后找企業調查實際許可,以法律文件形式要求按實際發生許可交費",這位朋友也講"我們一年內不簽單,收那些違法和許可費也可以完成業績"。就好象買了十臺電腦,只買了一個操作系統,那只有一臺是正版,其他算是是盜版,如果哪天想查你,肯定沒跑!

        與此同時,很多廠商都有多條產品線,如SAP的R3、SAO、SBO,用友的NC、U8、通,金蝶的EAS、K3、KIS等。在很多項目中,如果感覺自己競爭希望不大時,往往忽視客戶選擇和應用風險,將自己的中端產品對應對手的高端產品,強調產品功能的相近性,在價格方面會相差一半或更多,這樣給客戶感覺差異很大,從而實現攪亂客戶選型標準,從中尋取機會,或逼對手降價,以讓對手不得已低價中標,讓對手項目做得也很辛苦。換個角度來看,這樣的結果就是要么高端產品正常價格客戶決策的難度加大,要么低價中標項目實施風險加大,決策風險最終落在客戶一方。

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        陷阱三:實施費用陷阱

        ERP項目是三分軟件,七分實施,可見實施的重要性。目前國內ERP咨詢顧問月工資水平在8000~20000左右,或是更高。這樣算來,合格的顧問僅年平均工資就在15萬左右,加之相應的獎金、三險一金各種福利、設備費、培訓費、辦公費用分攤、管理層成本分攤等,年成本至少在30萬以上,而一個咨詢顧問的年工作日,以220工作日為基礎,扣除培訓、路程、項目交接等非項目工作日時間,有效的咨詢人天在120左右是比較正常的,也就是說,一個合格的ERP咨詢顧問一天的工作僅僅成本應該在2800~3000元。我們以一個含生產/銷售/采購/物流/財務/成本的ERP項目為例,每個模塊2名顧問,工作6個月,最低6個人年,實施成本應該在200萬左右,加之合適的利潤,報價應該在250~300萬左右。如果是國外公司顧問,費用會更高。

        而現在市場的報價五花八門:有按軟件比例報價,有的按人天報價,有按人月、人年報價,有的報總包價,F在很多高端ERP項目報價出現超低價,結合上述分析,甚至連實施顧問成本都不夠。軟件公司肯定不會明白知道賺錢還要做,也不會允許每個項目都賠錢。這樣只有以下辦法降低實施成本:削減需求控制業務系統應用部門從而縮小項目范圍、限制業務實施目標和效果從而降低項目質量,本來要投入七個人的項目啟動后只去三四個人從而減少顧問數量,把經驗豐富的顧問換成經驗相對少些的顧問從而降低顧問質量等等方式,想辦法能夠在報價之內把項目應付過去,這對企業ERP項目的成功,是致命的陷阱之一。

        陷阱四:快速實施陷阱

        伴隨ERP的概念泊來的,還有個叫BPR(業務流程重組)的概念,現在很少提及了。暫且不論"BPR"的優劣,這個概念的產生和傳播,從另一個角度說明了ERP項目的實施一定要有一個科學的實施方案和方法。在很多項目實施中,已經由"BPR(業務流程重組)"改變為"BPS(業務流程優化)",通過實施ERP理順公司流程,結合公司發展戰略,建議一個支撐企業運作的信息系統,而不僅僅現有流程和業務的IT化。

        ERP項目實施至少要包括以下階段:項目準備與項目啟動、業務流程調研分析與優化、業務流程藍圖設計與確定、軟件功能匹配及開發需求、軟件參數和流程配置、用戶培訓、系統上線等階段,這個過程是一個將現有業務抽取、分析、優化、固化、應用的過程。所以一個大中型ERP項目的實施,生產物流財務系統在8~20個月,這期間大規模的業務調研優化和設計,就要花去一半的時間。

        有很多廠商號稱"一兩個月"、"兩三周"完成ERP建設,這種大規模多部門應用,ERP業內看來來是笑話,就算中小型企業ERP財務業務多部門集成應用,最少也要在三個月以上完成系統交付。ERP實施過程的重點是對企業流程的分析而不是軟件的配置開發,大型ERP招標時相信能夠快速交付的企業,肯定會交足學費。

        企業理智選型最為關鍵

        據美國萊斯大學保羅oo多拉克亞教授的研究,許多公司都在不遺余力地以各種促銷手段吸引客戶,比如打折、超低價等一些非常規手段,在這種促銷攻勢下,消費者往往受到誘惑并做出首次購買行為,但經過對金融服務業、快餐業、汽車銷售和服務業的調研來看,這些營銷策略的結果往往適得其反。保羅教授對一家銀行的300位新客戶進行調研,71%的客戶是在銀行的極力勸誘下開戶的,他稱之為"公司驅動型"(firm-determined)客戶,與之對應只有29%是"自我驅動型" (self-determined)客戶。一年之后,"自我驅動型"客戶對銀行的利潤貢獻是"公司驅動型"客戶的兩倍,而流失率也比后者低80%,同時"自我驅動型"客戶的利潤增長貢獻增長了25%,而流失率下降了50%多。

        ERP行業也是一樣,很多企業的選型不是理性的"自我驅動型",而是"公司(軟件廠商)驅動型",這些激勵措施包括超低價、高承諾等,企業面臨這些誘人的措施下,很難清醒地做出自己的購買行為,而成為受外在條件影響決策的行為,而這種行為恰恰是給企業自身ERP建設帶來風險的主要誘因。

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        "亂花漸欲迷人眼,淺草才能沒馬蹄",越是迷人眼的時候,越需要大家慧眼識真。近期參與了很多ERP項目的選型,看到不少企業或是為軟件功能亂花迷眼而非理性選型掉入陷阱,或是為價格和投資相差過大忽略質量和風險選擇低價掉入陷阱,或是為軟件廠商各種理想化描述所動而掉入陷阱,成為軟件公司的"公司驅動型"客戶,這不由得為這些企業捏上一把汗。企業在ERP選型時,如何撥開漸迷人眼的亂花,避免踏入才沒馬蹄的淺草,針對如此的市場局面和紛爭的格局,企業一定要做出理智、務實的選型決策。

        1、分析需求、明確目標和實施范圍

        企業進行信息化建設,最重要的就是分析企業的實際情況和管理現狀,有針對性地提出企業信息化的實施目標和實施范圍。對目前大多數企業來講,借助信息技術提升基礎管理,堵塞管理漏斗并加強業務運作的規范性,向基礎管理要效益是比較適合的。企業信息化經歷了部門信息化、業務財務運作一體化、生產銷售一化、過程控制一體化和決策一體化的幾個階段,這些信息化建設是循序漸進的過程。企業在信息化規劃時,一定要明確借助信息化解決的管理瓶徑問題、需要系統應用的業務范圍和部門范圍,明確出具體的信息化應用需求和目標,明確的目標決定做事的方向。

        2、深入考察、借鑒同行業信息化經驗

        經過多年的信息化建設,國內大部分行業已經過了摸著石頭過河的階段。在大部分行業ERP應用已有相對成熟的應用案例。企業在進行信息化建設時,最好能夠借鑒同行業企業信息化的經驗,就信息化建設的規劃、實施經驗、階段成果,項目實施過程中的可能性風險,以及必要的防范措施,這些對準備上馬ERP項目的企業來講,是筆寶貴的財富,值得借鑒。通過考察不僅可以了解其他企業建設的情況,還能夠就本企業信息化所解決的主要問題、達到的預定目標做適當修正,與此同時,可以通過考察驗證主要供應商的同行業業績建設經驗,作為選擇軟件供應商的重要依據之一,避免成為某些軟件廠商的試驗田。

        3、展現軟件產品必要的業務流程

        基于ERP在國內發展多年,大部分企業定位于"成熟套裝軟件+個性化定制開發"的路線。在這種情況下,根據企業管理特點和建設目標,個性化的開發是必要的,但成熟軟件與開發的比例越大,項目風險越小。對于某些重點行業,如機械、電子、冶金、汽配、化工等行業,許多軟件廠商已經形成了一定的行業解決方案,這些行業解決方案不僅滿足企業標準應用,也對行業化應用進行了提取和升華,基本能夠滿足某一行業的個性化應用要求。

        本企業獨有的管理特點可以靠基于平臺的二次開發或代碼級二次開發完成。如此講來,企業在選型時,已經具備了對軟件廠商成熟軟件系統的交流條件,企業ERP選型如果能夠有成熟的行業化方案滿足應用,盡可能不要走"平臺化定制開發"的路線,特別是當這家軟件廠商沒有在同行業實施成功過,風險就會更大。所以必要的軟件產品業務流程展示,是驗證軟件廠商對企業所在行業的理解程度,和軟件在同行業應用的成熟度,從而盡可能避免信息化建設的產品風險,和所謂個性化開發風險。

        4、明確實施主體和實施團隊

        明確的需求和目標、有多家成功應用的樣板客戶、一套成熟的軟件產品,不是由適當的人來實施,結果會大相徑庭。企業在選型時,要關注來實施此項目的主體,一定要爭取公司總部集團級、原廠級的咨詢實施服務。一部分公司在項目實施時,要么安排當地的分公司渠道代理體系,要么安排這家公司的外圍咨詢實施伙伴,要么臨時組織一個聯合團隊,總之這種方式不能保證實施團隊在行業經驗上、項目組穩定性上、產品掌握程度上、開發支持度和響應及時度上的綜合保障,這些現象只有在項目實施啟動后才會凸顯,而這時企業為給自己的決策"打圓場"不得已逆來順受委曲求全,項目風險可想而知。

        所以,一定要對軟件廠商的實施主體和實施團隊進行必要的明確和審核,對進入項目組的主要骨干人員進行挑選、確認,保障主要人員的行業經驗及項目規劃控制能力,甚至可以把這些顧問簽入到合同中。

        5、確定合理的項目預算

        企業都是想花最少的錢,辦最多的事,但ERP不一樣。ERP是件"花多少錢,就能辦多少事兒"的工作。前面在"陷阱二"和"陷阱三"中提到了關于軟件成本和實施成本的情況。企業即要避免大手筆投入不計成本,也不能過于計較成本而影響項目的質量和工期,更不能認為哪家公司都能干,只是相互壓價格。

        ERP合理的項目預算要考慮以下幾個方面:一是基于一定項目范圍和項目目標的需求,就是說要干什么;二是具體的實施規劃和實施策略,就是說怎么干;三是用走什么樣的產品技術路線,采用高端中端還是低端的軟件產品,就是說拿什么干;四是找什么樣的軟件公司和什么樣的實施顧問來干,就是說誰來干;五是企業需要組成什么的組織結構,需要有什么樣的制定和激勵措施來保障,就是說誰來一起干。這五個問題企業一定要通過調研分析、考察分析而確定。ERP項目的建設,是個投資行為,要根據企業的信息化戰略制定合理的、長期的信息化預算。而ERP初期選型,更應該以總體目標和相關的選型標準來確定供應,ERP根本不適用于"最低價中標"的游戲規則。

        歷史的車輪在不斷前進,信息化浪潮后浪趕前浪,大大小小企業成功借助信息技術提升管理水平和競爭力的事實,實踐已經證明"上ERP是找死"的歷史階段已經過去,日益激烈的市場競爭,也使得"不上ERP等死"已成為諸多企業的共識。ERP進入了硝煙四起的紛爭時代,即是甲方也是百姓的企業,如何在戰火中做出謹慎決策至關重要。軟件供應商的同行業樣板客戶、成熟應用十家以上的行業產品、具有豐富行業經驗穩定的實施團隊,作為企業的ERP項目建設來講,一個都不能少!

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